Deutsche Bank Search
Primary Navigation:

    CFO ‘nieuwe stijl’ bij Green Gas International

    “We zijn een kapitaalintensief bedrijf waarbij ik als CFO vlak achter de frontlinie van het verkoopproces opereer.”

    Custodian, dealmaker, businesspartner – de moderne CFO is van alle markten thuis. Aan welk profiel voldoet de CFO van een internationale speler op het gebied van duurzame energie? Cees Hamming, managing director corporate banking bij Deutsche Bank, in gesprek met René Pit, CFO van Green Gas International. “Mijn rol ligt in de balans van aanjagen en uitdagen. Dat is de essentie.”

    Cees Hamming, Managing Director Corporate Banking bij Deutsche Bank:
    “René, je bent sinds mei 2012 CFO van Green Gas International. Kun je beschrijven naar wat voor type CFO de onderneming op zoek was?” 

    René Pit: “De kort daarvoor aangetreden nieuwe CEO van Green Gas International zocht een CFO die samen met hem de markten waarin het bedrijf opereert ging bewerken. We zijn een kapitaalintensief bedrijf waarbij de CFO vlak achter de frontlinie van het verkoopproces opereert. Niet per se vanaf de eerste pitch, maar een directeur van een afvalbedrijf of een kolenmijn wil graag rechtstreeks met iemand van de Raad van Bestuur spreken, zeker in Oost-Europa of in Zuid-Amerika. Als CFO zit ik dus al snel in het verkoopproces waarbij we de gehele casus bekijken en op basis daarvan bepalen of we verder gaan in het dealproces. Als dat zo is, neemt ons lokale team het weer over van ons en overzie ik samen met de CEO de voortgang van een project van een wat grotere afstand.”

    Cees Hamming: “Hoe verhoudt zich binnen jullie bedrijf jouw rol tot die van de CEO?”

    René Pit: “Onze CEO is financieel sterk onderlegd maar dat is niet altijd per se overal het geval. CEO’s zijn nogal eens voortgekomen vanuit een commerciële rol in de organisatie. Ze kunnen doorgaans  goed met klanten communiceren en ‘the big picture’ schetsen, maar de connectie met de financiële onderbouwing is er niet altijd automatisch. Omgekeerd hoor je overigens ook vaak over CFO’s dat ze soms lastig te begrijpen zijn en vooral bezig zijn met wat er in de afgelopen maanden gebeurd is en niet zozeer met wat er gáát gebeuren. En juist dat laatste boeit mij sterk. Daarbij geldt voor mij altijd: de businesscase moet kloppen. Daarom is er een voortdurende interactie tussen de CEO en mijzelf en de lokale teams om ervoor te zorgen dat de juiste businesscase op tafel komt. Het moet zin hebben om onze technical expertise toe te voegen – want die technische expertise kost natuurlijk geld – en om uiteindelijk een technische haalbaarheidsstudie uit te voeren om vast te kunnen stellen of we de commerciële propositie kunnen omzetten in een investeringsvoorstel aan de klant en aan ons eigen investment committee.”

    Cees Hamming: “Over welke bandbreedte praat je bij dergelijke investeringen?“

    René Pit: ”We zijn een kapitaalintensief bedrijf dat energie produceert en daarbij geldt als vuistregel: ruwweg kost elke megawatt circa 1 miljoen euro aan investeringen. Bij een gemiddelde gasbron is sprake van zo’n 4 tot 10 megawatt, in die orde van grootte moet je denken. In de afgelopen jaren hebben we ruim 50 miljoen euro geïnvesteerd. We hebben wereldwijd kleinere en grotere gas-pockets. Momenteel gaat het om middelgrote bedragen bij gaswinning uit vuilnishopen in Amerika en kolenmijnen in Polen of Oekraïne waarmee we nu in onderhandeling zijn. En ergens is er natuurlijk een grens aan hetgeen we zelf kunnen financieren en daar moet dan op een zeker moment een financier bij worden gezocht.”

    Footer Navigation:
    Last Update: 29.11.2016
    Copyright © 2018 Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main